2023年《政府工作报告》强调要“加快传统产业和中小企业数字化转型”。专精特新企业作为中小企业中的佼佼者，自然成为数字化赋能、高质量发展的先锋队。在未来的竞争中，专精特新企业如何把握数字化赋能机遇，利用数字技术降本提效创新，从而强化企业竞争优势、拓宽技术护城河，已成为全社会关注的焦点。

“天时地利人和”

落实“数实融合”新模式，需要优先聚焦于优质中小企业——专精特新企业，发挥其“领头羊”作用；而专精特新企业为保持自身优势、增添发展活力，数字化转型是其必然选择。综合来看，当前专精特新企业数字化转型“天时地利人和”。

第一，数字化赋能是专精特新企业高质量发展的必由之路。对内，数字化赋能是降本增效、提升竞争力的重要途径。一方面，数字化转型替代并赋能企业传统生产要素，从而达到降本提效的效果。另一方面，数字化转型促进企业开发新客户、研发新产品、开拓新赛道。

对外，数字化赋能是优化合作、对标化竞争的关键工具。从合作角度看，专精特新企业的合作伙伴往往是大型龙头企业。据统计，超九成的专精特新“小巨人”企业至少为一家国内外知名大企业直接配套，而很多龙头企业已经完成数字化平台构建。在合作过程中，企业需要与客户订单系统、质量反馈系统进行数据对接，意味着专精特新企业自身需建立数字化系统，对数据进行标准化。从竞争角度看，专精特新企业锚定的是该领域内的国际龙头企业，德国、美国、日本等制造业强国均已在数字化领域布局。若想和国际龙头企业比肩，专精特新企业需要用好“数字化”这把“利剑”，提高生产效率、加速技术迭代、保障产品质量。

第二，专精特新企业是中小企业数字化转型的引领者。一方面，专精特新企业特征与数字化转型要求高度适配。首先，相比于非专精特新企业，专精特新企业更具有数字化战略眼光，根据2021年上市公司年报文本分析结果统计，国家级小巨人上市公司的年报中出现“数字化”相关词语的频率比普通上市公司高出21.75%。其次，长期在某领域的深耕为专精特新企业组建了高水平的人才团队、形成了一定的技术壁垒、积累了宝贵的技术研发经验，人才、技术和经验均可在一定程度上转移到数字化转型中，前期积累奠基了专精特新企业的天然优势。再次，专精特新企业获得称号后，可享受诸多直接和间接的福利，友好的发展环境成为企业数字化转型的沃土。

另一方面，专精特新企业数字化转型能显著带动相关企业。横向来看，同行业的其他中小企业与专精特新企业的本质关系是竞争，专精特新企业进行数字化转型意味着更高的生产效率，其他企业为保持自己的利润水平必须向专精特新企业看齐；同时，由于两者所在行业相同，在产品生产流程、组织架构等方面具有相似性，其他中小企业可以学习、模仿专精特新企业的数字化转型路径。纵向来看，专精特新企业往往向龙头企业提供配套，更有机会接触到数字化生产方式、数据资源共享平台；同理，相比于为专精特新企业提供配套的中小企业，专精特新企业更有话语权，可要求配套企业进行数字化转型以促成合作。

主要障碍

首先，数字化转型认知不充分。主要体现在以下几个方面：一是认知主体不全面。数字化转型嵌入公司运营的各个环节，需要多个部门的协同配合，因此不仅仅需要战略决策层形成数字化思维，还需要组织层、执行层对数字化转型有一定的了解，但是部分基层员工局限于自身专业对数字化转型缺乏认识、习惯于传统的工作流程对数字化转型缺乏动力，惰性使其对新技术产生排斥心理。二是转型价值认知不清晰。成本端，企业不仅需要前期投入大量的资金、人才、设备，还需要承担较高的失败风险，根据赛希咨询的统计，企业数字化转型失败概率高达70%。收益端，除短期降本提质的收益外，数字化转型的价值更多地体现在新赛道的开拓、竞争力的提升等长期价值，而这部分价值难以量化、容易被企业家忽视。三是数字化转型内涵认知不准确。数字化转型是一项深层次、全方位的根本性变革，但是，部分企业对数字化转型的认知较为狭隘，简单粗暴地将数字技术与传统业务结合，包括大数据营销、线上办公等，而没有从数字化新视角重新架构企业、全链条有机融合新技术。阿里巴巴数据显示，中小企业应用云服务和深度信息化的程度较低，只有不到20%的中小企业实现了真正的数字化，绝大部分企业与10年前、20年前相比没有太大变化。

其次，数字化转型能力不过关。巧妇难为无米之炊，专精特新企业在数字化转型过程中“缺钱”“缺人”“缺设备”“缺经验”，要素支撑不足。具体而言，一是专精特新企业进行数字化转型面临较大的资金压力。根据专精特新企业调研结果，资金紧张是企业最关注的三大问题之一，单一的融资渠道、高昂的融资成本难以支撑大量的数字化投入。二是数字人才匮乏，数字人才的界定标准、培养体系仍在建设当中。根据《产业数字人才研究与发展报告（2023）》，我国当前数字人才缺口超过2500万。三是中小企业转型基础比较薄弱，其数字化设备连接率、联网率、信息系统覆盖率等数值较低，根据工信部调查，超过30%的中小企业的设备联网率低于10%。四是专精特新企业数字化转型属于“摸石头过河”，缺少参考系，目前企业数字化转型成功的案例较少，加之数字化转型极具个性化、一企一案，企业照猫画虎也难以复刻其他企业的成功。

再次，数字化生态体系不完善。多方主体缺乏合作，产业内、产业间未形成合力。第一，数字化转型服务商起步较晚，服务体系尚不健全。由于数字化服务商数量较少且缺少服务商与企业的信息对接平台，数字化服务供需双方对接不顺畅。并且，数字化服务质量较弱，无法满足专精特新企业数字化转型需求。第二，企业之间的合作有待加强，大型国有企业对专精特新企业、“小巨人”企业对专精特新中小企业的技术溢出渠道有限；产业链、供应链上的上下游企业尚未形成信息、技术、设备等资源的共享，“数据孤岛”仍然存在。第三，校企联系不够紧密，一方面，高校的数字化技术研发成果和专家资源输送不到企业，技术转化率低；另一方面，高校接收到企业对数字化人才、技术的要求具有滞后性。

对策建议

如何以数字化赋能为抓手，推动专精特新企业高质量发展？

一要强化企业数字化转型主体意识，积极推动数字赋能。管理层作为整个企业的“掌舵者”要充分意识到数字化转型的重要性，以数字新思维重新思考企业的组织架构、运营方式，作好迎接数字化颠覆性改变的准备。员工是将数字化转型落地的实施主体，专精特新企业可以分批次、定期让员工参加数字化培训，并对数字化人才提供一定奖励，增强员工数字化转型获得感、激发员工转型动力。同时，企业应做好数字化转型的长短期规划，根据自身发展阶段和资源约束，从易到难分阶段地有序推进数字化进程，并及时寻求第三方平台和政府帮助，追求数字化转型最优路径，朝令夕改的“拍脑袋”式决策只会增加试错成本以及员工的不信任感。

二要推动产业链上企业串珠成线，释放产业数字赋能合力。一是发挥“链主”企业、龙头企业的示范作用，带动其他专精特新企业数字化转型。成功实现数字化转型的龙头企业的数字化车间、未来工厂等可作为其他中小企业学习的典型案例，从而提高企业转型成功率。二是搭建上下游企业的共享数据平台，实现生产数据、物流动态、价格信息的实时监控，形成多主体联动机制，发挥规模效应。三是提升数字化服务商的配套功能，降低专精特新中小企业转型门槛，既提供标准化的、模块化的、简单易学的数字化服务如“低代码”平台，满足“低成本”和“高效率”的要求，又可提供高端化产品服务，组建专家团队、设计个性化转型方案、全程陪跑并及时作出调整。

三要运用市场机制的资源配置优势，助力企业数字化转型。一方面，让更多的市场资源参与到企业数字化转型中，比如引导民间资本投资企业数字化转型项目；另一方面，让资源流向优质企业，借助市场机制筛选出“伪数字化”企业，让其退出市场，识别出高质量企业，加速其数字化进程。

四要发挥有为政府作用，支撑企业数字化转型。首先，完善企业培育体系、法律体系、基础设施体系等数字化转型体系，加快建设5G网络、算力中心、云计算中心等新型基础设施，并构建企业数字化公共服务平台，促进企业与客户、供应商、科研院所等机构的合作对接。其次，加大专精特新企业数字化转型扶持力度，保障企业要素供给，例如设立专项资金、划拨数字化专项土地、提供数字化人才培训等。再次，分类施策，提高政策精准度，做到一行一策、一链一策、一企一策。

作者：魏楚 王斯诺

单位：太阳集团tyc151